Dit is een publicatie over hoe je besluitvaardig kan worden tijdens onderhandelingen en wat de eventuele hindernissen zijn.

Voor degenen die een beetje vertrouwd zijn met “onderhandelingsliteratuur” is de bovenstaande titel bewust provocerend.

  • Als je de onderliggende grap en verwijzingen al begrijpt… cool!
  • Zo niet, geen zorgen, dan leg ik hieronder alles uit.

“Getting to Yes”?

Image result for image getting to yes book

“Getting to Yes”, van Ury en Fisher, is de moeder van alle onderhandelingsboeken. 40 jaar geleden werd in dit boek een gestructureerd en gerationaliseerd pad uitgestippeld om onderhandelingsresultaten te behalen. En dat op een fundamenteel andere manier dan de gebruikelijke intuïtieve onderhandelingsstrategieën (gebaseerd op macht, bluffen, het verbergen van informatie enz.). Deze laatste waren – en zijn helaas nog steeds – de meest voorkomende manieren om onderhandelingen te benaderen.

“Getting to Yes” is een briljant boek dat ik nog steeds kan aanbevelen. Louter door het lezen van dit boek, zal je echter je onderhandelings-vaardigheden waarschijnlijk niet verbeteren. Je zal het moeilijk vinden om het toe te passen op je dagelijks leven en om doorslaggevend te zijn tijdens onderhandelingen. Daarom zal je waarschijnlijk die aanbevelingen vergeten en terugkeren naar je oude strategieën.

Het verschil delen?

Het boek van Chris Voss, “Deel nooit het verschil”, lijkt in eerste instantie misschien een heel andere onderhandelingsaanpak. Het is gebaseerd op FBI-strategieën die worden gebruikt tijdens gijzelingsonderhandelingen.

Terwijl “Getting to Yes” een macroscopische visie op onderhandelingen geeft, brengt “Deel nooit het verschil” je praktisch advies over hoe je de onderhandelingen in de juiste richting kan sturen met aandacht voor de emotionele weg die jouw tegenhanger moet bewandelen om er te komen.

De “licht provocerende” aanbeveling om “nooit het verschil te delen” is er om de onderhandelaars eraan te herinneren niet al te gemakkelijk te gaan voor een gulden-middenwegoplossing. Ze moeten eerder hun creativiteit aanwenden om een echt bevredigende oplossing te vinden voor alle partijen. En deze oplossing is – vaker dan we het willen toegeven – eerder afhankelijk van emoties dan van rationaliteit.

Nu je de twee elementen van de titel kent, kan je zien dat ik “tegen-provoceer” om onderhandelaars er toe te brengen besluitvaardig te zijn en tot een akkoord te komen. In de Projectindustrieën worden veel bekwame mensen op pad gestuurd om te onderhandelen… maar ze zijn absoluut geen professionele onderhandelaars en zijn vaak helemaal de kluts kwijt.

Gebrek aan besluitvaardigheid is een probleem waar veel onderhandelaars mee te maken hebben. We kunnen dus beter eens kijken naar de redenen waarom zoveel onderhandelaars niet besluitvaardig genoeg zijn.

Categorieën van gebrek aan besluitvaardigheid in onderhandelingen

Image result for image undecisive

Geblokkeerd door interne aanbevelingen en instructies?

Er zijn veel redenen die mensen kunnen tegenhouden om besluitvaardig te zijn tijdens onderhandelingen:

Strong risk or validation process can be an obstacle to be decisive in negotiations
  • Prioriteit geven aan hun (interne) carrière en daarom liever niet tegen een intern verzoek of aanbeveling ingaan. Deze onderhandelaars geven er de voorkeur aan om hard te zijn voor externe partners en zacht voor interne stakeholders.
  • Te stroeve validatieprocessen in het bedrijf die het hopeloos moeilijk of onmogelijk maken om goedkeuringen voor alternatieve oplossingen te verkrijgen.
  • Te veel advies van interne specialisten. Deze specialisten geven uiteraard informatie over de ideale resultaten en zijn soms niet bereid om “water bij de wijn” te doen om te voorkomen dat er een precedent ontstaat omtrent het aanvaarden van minder goede resultaten.
  • Sterke afhankelijkheid van externe ondersteuning, zoals advocatenkantoren, die vaak meer geïnteresseerd zijn in langdurige, complexe onderhandelingen.
  • Gebrek aan ervaring waardoor de flexibiliteit die onvermijdelijk bestaat in een onderhandeling niet erkent wordt.
  • Geen of onvoldoende onderhandelingsmarge bekomen van het management voor de start van een onderhandeling.
  • Geen effectieve delegatie van verantwoordelijkheden /empowerment.
  • Te veel afhankelijkheid zijn van de coaching van een backofficemanager. Deze persoon, losgekoppeld van de eigenlijke onderhandelingen, mist waarschijnlijk informatie en signalen om de juiste aanpak voor te stellen.

Opgepast! Ik zeg niet dat je niet gecoacht of ondersteund moet worden, dat je totale empowerment moet hebben, enz. Alle bovengenoemde interne stakeholders zijn essentieel. Maar het doel is te bepalen hoe ze jouw vermogen om besluitvaardig te zijn tijdens onderhandelingen beïnvloeden. Zodra de invloed is geïdentificeerd, kan je het probleem aanpakken.

Niet bereid of in staat om een voorstel te formuleren?

Onderhandelen is een creatief proces. Toponderhandelaars zijn mensen die de zorgen van hun tegenhanger kunnen begrijpen door actief te luisteren. Op basis van de verzamelde informatie zijn zij in staat om alternatieven te genereren om aan de behoeften van alle partijen te voldoen.

Dat is geen gemakkelijke taak! Er zijn meerdere hindernissen:

  • Niet “actief luisteren” en dus de belangen van de partijen niet aan het licht brengen. Veel onderhandelaars houden van de “schoonheid van het argumenteren”. Zonder enige intentie om te stigmatiseren, hebben advocaten hier vaak last van.
  • Niet genoeg creativiteit: een creatieve sfeer wordt gemakkelijker bereikt door een groep dan door een individu. Brainstormen is hier een voorbeeld van. Omring jezelf met mensen die kunnen helpen bij het genereren van ideeën. De individuele onderhandelaar die alles zelf beslist is niet in de beste positie.
  • Geen capaciteit om een synthese te maken van de informatie verzamelde bij het actief luisteren en brainstormen.
  • In het algemeen, aarzelen om voorstellen te formuleren. Dit gebeurt als je meer een reactief dan een proactief type persoon bent.

Het kernpunt hier is om jouw capaciteit om actief te luisteren en ideeën te genereren te stimuleren. En ook om dit vervolgens om te kunnen zetten in actie: voorstellen aanbrengen. Om je onderhandelingscapaciteiten te verbeteren, moet je je zwakke punten identificeren en eraan werken door middel van zelfbewustzijn, training, mentorschap, coaching, enz.

Positionele onderhandelaar?

Veel … zeer veel … mensen – veel meer dan we ons voorstellen of bereid zijn toe te geven – zijn in feite positionele onderhandelaars. Meestal proberen we onszelf ervan te overtuigen dat dit een goede zaak is:

  • Bij mij weet je altijd wat je kunt verwachten.
  • Ik geef mijn positie / bottom line en basta! Onderhandelen is iets onaangenaams voor mij.
  • Ik ben een eerlijk / integer / recht voor de raap persoon; ik doe niet aan politiek en heb niets te verbergen.
Positional negotiators have difficulties to be decisive in negotiations

Maar in de realiteit verandert het de onderhandelingen in een statische / geblokkeerde situatie. Uiteraard heeft de tegenpartij ook haar positie… en die komt zelden precies overeen met die van jou.

Als je van dit type bent, zijn er twee eenvoudige oplossingen:

  • De onderhandelingen aan anderen overlaten. Jammer! Je weet niet wat je mist. Dat is zeker schadelijk voor je professionele (en persoonlijke) carrière. Goed kunnen onderhandelen staat immers in de “top 5” van essentiële vaardigheden.
  • Je van de principes van goed onderhandelen laten overtuigen. Lees alle goede boeken die je over dit onderwerp kan vinden. Zorg voor de juiste training en coaching. Oefen in het ware leven. Transformeer jezelf van positie-onderhandelaar tot een echte onderhandelaar.

Harde onderhandelaar?

Are hard bargainers decisive in negotiations ?

Een andere mythe over onderhandelingen is dat een toponderhandelaar een harde onderhandelaar moet zijn. Altijd die citroen een beetje verder uitpersen.

Hierbeneden de problemen met de harde onderhandelaars:

  • Ze hebben het moeilijk om een goede deal te herkennen en kunnen zelden op het juiste moment stoppen.
  • Ze richten zich te veel op hun eigen positie en niet genoeg op een wederzijds aanvaardbare win-win oplossing. Als je een momentje hebt, kan je leren van mijn kinderen 😉
  • Vaak ontbreekt het hen aan de actieve luistervaardigheden omdat ze te veel gericht zijn op persoonlijk gewin.
  • Ze creëren een revanchegevoel bij de tegenpartij.

Het probleem is dat harde onderhandelaars op kort termijn resultaten kunnen behalen. Net als voor casinospelers, zijn deze resultaten verblindend en leiden ze, op lange termijn, tot veel grotere verliezen.

Conclusies over besluitvaardig zijn tijdens onderhandelingen

Het is ongetwijfeld mogelijk om een heel boek te schrijven over besluitvaardig zijn tijdens onderhandelingen. Dankzij die 2 min. lezen en nog eens 5 min. nadenken over jezelf, zal je geholpen zijn om JOUW hindernissen om besluitvaardig te zijn tijdens onderhandelingen kunnen ontdekken. Denk na over jouw blokkeringspunten!

Veel onderhandelingsadviseurs zullen vuile tactieken promoten. Of ze zullen je adviseren het initiatief aan de andere partij over te laten: nooit het eerste voorstel te doen of altijd overdreven hoog te verankeren.

In de praktijk is de eerste stap om een succesvol onderhandelaar te worden, besluitvaardig te zijn tijdens onderhandelingen. Om een weg te vinden naar oplossingen, conclusies, akkoorden samen met, en in harmonie met, uw tegenpartij.

Over AfiTaC

AfiTaC.com is de blog over commerciële en contractuele onderwerpen voor bedrijven in de Project industrieën (Bouw, Infrastructuur, Olie & Gas, Energie & Hernieuwbare Energie, Watervoorziening & Sanitatie, enz). Het doel is het stimuleren van reflectie, bijleren, convergentie naar evenwichtige contracten en positieve geschillenbeslechting. U kunt zich op onze nieuwsbrief abonneren door te schrijven naar “newsletter@afitac.com”. U kunt ook connecteren op onze LinkedIn pagina. Engagement met de lezers is wat ons gaande houdt. Aarzel dus niet om met ons van gedachten te wisselen door hieronder commentaar te geven, onze publicatie op LinkedIn te waarderen en naar ons te schrijven “info@afitac.com”.

Categorieën: Uncategorised

Jan Bouckaert

Jan Bouckaert is een FIDIC deskundige (Certified Adjudicator/President's list) met 25 jaar wereldwijde ervaring in het onderhandelen en uitvoeren van complexe bouw-, hernieuwbare energie-, energie- en infrastructuurprojecten. Hij is ook gespecialiseerd in contractbeheer, project controls en alternatieve geschillenbeslechting. Tijdens zijn loopbaan woonde Jan in Frankrijk, België, Egypte, India en Portugal en werkte hij voor GE Renewable Energy, Alstom Hydro, Besix/Six Construct. Hij is Burgerlijk Ingenieur Bouwkunde (Ir) aan de Universiteit van Leuven (KUL, België) en heeft een MBA van ISEG (Portugal). Hij spreekt vloeiend Engels, Frans, Portugees en Nederlands. Jan is de oprichter van AfiTaC, een bedrijf dat advies geeft over internationale aanbestedingen en contracten, en algemeen beheerder van Proove SAS. Maak gerust verbinding via LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/afitac/

0 reacties

Geef een antwoord

Avatar plaatshouder

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.