Of informatie over uw eigen positie afschermen, of informatie delen, de beste aanpak is bij onderhandelingen is een vraag die elke onderhandelaar moet afwegen.

Populaire wijsheid is om informatie te verbergen

Intuïtief geloven de meesten van ons dat het beter is om wat-belangrijk-voor-u-is verborgen te houden voor uw tegenhanger. Hoe meer de tegenpartij over u weet, hoe meer hij/zij deze informatie ten eigen bate zal benutten, denkt men dan. Onderhandelingscoaches die alleen maar tips en trucs geven om de citroen zo ver mogelijk uit te persen, ten koste van de tegenpartij, promoten dit idee vaak.

Maar is dat echt het beste wat men kan doen?

Onderhandelingen gebaseerd op belangen: start met het delen van informatie tijdens de onderhandelingen.

In de door Harvard gemodelleerde op-belangen-gebaseerde-onderhandelingen moet verder worden gekeken dan de ingenomen standpunten. Er moet worden gezocht naar de werkelijke belangen van de partijen. Zodra deze belangen zijn begrepen, kunnen de partijen brainstormen om oplossingen te vinden die zo veel mogelijk belangen vervullen (en dat, bij voorkeur, symmetrisch). Die standpunten, die kent u makkelijk; de partijen declareren ze namelijk in het begin van de onderhandeling. Maar om de belangen te begrijpen moet er tijdens het onderhandelingsproces meer informatie worden uitgewisseld. Chris Voss is de goeroe van de technieken om je tegenhanger te stimuleren om die erg nuttige informatie op tafel te leggen: spiegelen, labelen en gekalibreerde vragen.

Chris Voss
Chris Voss

Onderhandelen is een tweerichtingsproces: de andere partij moet net zo veel moeite doen als u om de belangen van haar tegenhanger te begrijpen. Als één partij grote inspanningen doet om informatie voor de andere partij te verbergen, zal het op belangen gebaseerde onderhandelingsproces uiteraard niet werken.

Casestudy: verlenging van de geldigheid van een offerte

Laten we eens kijken naar een realistische situatie die ik meerdere malen ben tegengekomen bij de onderhandelingen over de bouw van grote energieprojecten. Dergelijke projecten hebben tijd nodig: tijd voor het verkrijgen van financiering, het verkrijgen van milieuvergunningen, het uitvoeren van voorbereidende werkzaamheden… Het is dan ook zeer gebruikelijk dat de geldigheid van de offerte lang is en/of meerdere malen moet worden verlengd.

Laten we nu twee scenario’s bekijken van hoe het gesprek tussen de Bouwheer, ook wel Opdrachtgever genoemd, en de Aannemer/Opdrachtnemer kan verlopen.

Scenario 1:

In de “klassieke situatie” verloopt het gesprek als volgt:

Opdrachtgever tegen de Aannemer: “Uw offerte moet 9 maanden geldig blijven”.

Aannemer: “Het is tegen ons bedrijfsbeleid om onze offertes zo lang open te houden; we kunnen u slechts drie maanden geldigheid geven. Aan het einde daarvan zullen we zien. Hoe dan ook, we hebben haast om het project te boeken en de werkzaamheden te starten.”.

Opdrachtgever: “Dat is niet aanvaardbaar. Wij kunnen uw offerte door dit punt afwijzen. Wij zullen zeker rekening houden met uw harde standpunt bij de evaluatie van uw bod en de vergelijking met andere bieders.”.

De onderhandelaar van de Aannemer volgt waarschijnlijk gewoon de instructies die hij/zij heeft gekregen tijdens de validatievergadering van de Risico Commissie. Misschien begrijpt hij/zij niet eens de onderliggende redenen voor dit standpunt want “Bedrijfsbeleid is bedrijfsbeleid!”

De Opdrachtgever is hard aan het spelen. Maar mogelijk bevinden ze zich niet in zo’n comfortabele positie: Hebben ze goede alternatieve offertes? Hebben de andere bieders ook zo een lange biedingsduur geweigerd?

het niet delen van informatie tijdens onderhandelingen

“Minder aan te bevelen”-onderhandelingscoaches kunnen u leren hoe u sterk kunt blijven tijdens het “armworstelen”, hoe u uw tegenstander kunt overmeesteren, hoe u manipulatieve tactieken kunt gebruiken om te krijgen wat u wilt (ultimatums, dreigen met het escaleren van “onacceptabel gedrag” naar superieuren, liegen over de positie van concurrenten enz.)

Scenario 2:

Maar wat als we het op een andere manier doen?

In de onderstaande uitwisseling wordt tussen vierkante haken [ ] opmerkingen en commentaar gegeven.

Opdrachtgever: ” Uw offerte moet 9 maanden geldig blijven “.

Aannemer: “9 maanden geldigheid van een offerte is een lange periode en moeilijk te aanvaarden voor een Aannemer. Waarom hebt u zo’n lange periode nodig? Zei u niet dat u van plan was de winnende bieder voor het einde van de maand te selecteren?”

Opdrachtgever: “Ja, maar na het selecteren van de aannemer, moeten we nog verdere stappen ondernemen.”

Aannemer: “Verdere stappen?” [Dit is een techniek die spiegelen heet: het herhalen van de laatste paar woorden die de tegenhanger heeft gezegd om hem/haar te stimuleren door te gaan met het delen van informatie over dat onderwerp tijdens onderhandelingen].

Opdrachtgever: “Ja, we hebben bouwvergunningen nodig die gebaseerd zijn op het aanbestedingsontwerp van de winnende aannemer. En, dat duurt minstens drie maanden.”

Aannemer: “Minstens drie maanden.”  [Gebruik deze keer een opwaartse buiging van uw stem, wat toont dat u het begrijpt.]

Opdrachtgever: “En, dat is nog niet alles. Zowel het ondertekende contractdocument als de vergunningen zijn nodig om de financiering rond te krijgen.”

Aannemer: “Hmm, de financiering rond krijgen.”

Opdrachtgever: “De commerciële banken die 80% van de projectwaarde financieren, moeten de nodige studies doen en de goedkeuring van de raad van bestuur krijgen. Dat duurt ook minstens 3 maanden nadat alle informatie voor hen beschikbaar is.”

Aannemer: “Blijkbaar is het erg belangrijk voor u is dat de offerte lang geldig blijft”. [Dit is “een label”.]

Opdrachtgever: “Dat is zo. Vertrouw ons, we zijn zeer ervaren met de procedures in dit land.”

Aannemer: “Als ik het goed begrepen heb, hebt u, nadat u de aannemer geselecteerd hebt, een aanzienlijke, niet-comprimeerbare periode nodig om de vergunningen af te ronden en de financiering te verkrijgen.

Opdrachtgever: “Dat klopt” [Een dergelijke verklaring is belangrijk bij onderhandelingen, omdat ze aangeeft dat de Opdrachtgever gerustgesteld is dat de Aannemer empathie voelt voor zijn situatie.]

Aannemer: “Als u klaar bent om ons nu als de winnende aannemer te selecteren, kunnen we 3 maanden tijd voorzien om de bouwvergunning te verkrijgen en 3 maanden om de financiering rond te krijgen. Met de status van de winnende aannemer, zou ik in staat zijn om te verdedigen, en hoogstwaarschijnlijk er in slagen om onze Raad van Bestuur te overtuigen, dat we de geldigheid van onze offerte 6 maanden aanhouden. Als ze toch nee zeggen, kunt u ons laten vallen.”

 het delen van informatie tijdens de onderhandelingen
het delen van informatie tijdens de onderhandelingen

[U zult merken dat de Opdrachtgever tot nu toe voornamelijk extra informatie aan de Opdrachtnemer heeft verstrekt. Nu de Aannemer zijn empathie en begrip heeft bewezen, moet soortgelijke informatie over de belangen van de Aannemer gezocht worden.]

Opdrachtgever: “6 maanden is enkel genoeg voor een ideale situatie. Alles duurt altijd langer dan verwacht. We hebben 9 maanden nodig. Dat hebben we al gezegd!””

Aannemer: “Ja, dat erkennen we. Maar aan het einde van de geldigheidsperiode kunt u om een nieuwe verlenging vragen. We zullen de economische realiteit onder de loep nemen en er zeker alles aan doen om deze deal mogelijk te maken. Als we eenmaal geselecteerd zijn als aannemer, stellen wij nooit teleur”.

[Hier zijn er meerdere mogelijkheden afhankelijk van verschillende factoren:

  • Hoeveel vertrouwen kan de Opdrachtgever hebben in de Aannemer (bijvoorbeeld door eerdere transacties)?
  • Hoe moeilijk is het voor de Opdrachtgever om een alternatieve aannemer te nemen als de gekozen Aannemer onredelijk wordt en misbruik maakt van het feit dat hij in een machtspositie zit?
  • Hoe variabel zijn de marktomstandigheden?

Laten we er bijvoorbeeld van uitgaan dat de Opdrachtgever absoluut 9 maanden nodig heeft.]

Opdrachtgever: “De Banken beginnen niet met discussies als de offerte geen 9 maanden geldig is. Maar vertel me, waarom wilt u de geldigheidsduur beperken als u toch al zeker weet dat u de opdracht hebt? Dan is het toch gewoon een kwestie van de timing van het mobiliseren van uw middelen, niet? ” [De Opdrachtgever begint nu ook gekalibreerde vragen te stelen.]

Aannemer: “Inderdaad, het is dan een kwestie van het mobiliseren van middelen. En dat kunnen we plannen. Maar niet alleen! Het is ook een kwestie van inflatie en prijsvolatiliteit van grondstoffen & apparatuur”.

Opdrachtgever: “Ik begrijp het. Maar kunt u uzelf niet beschermen tegen dat laatste?” [Nog een gekalibreerde vraag om dit punt verder te onderzoeken.]

Aannemer: “Als we er niet 100% zeker van zijn dat we de opdracht krijgen – en dat is het geval, zolang de financiering niet afgesloten is – kunnen we de grondstoffen & apparatuur niet kopen en ook geen opties plaatsen. [Het probleem is nu heel duidelijk omschreven.]

Opdrachtgever: “OK, we bevinden ons in een vergelijkbare situatie.” [Empathie van beide kanten!]

Aannemer: “Om zeer lange geldigheidsperiodes van offertes te accepteren, moeten we de prijs kunnen aanpassen.” [Geleidelijke introductie van een oplossing].

Opdrachtgever: “De prijs aanpassen? Hoe weten we dat dit op een billijke manier zal gebeuren?”

Aannemer: “We kunnen een prijsherzieningsformule vaststellen op basis van gepubliceerde indexen en een aanpassing overwegen voor een valutakorf. [Objectieve Criteria, zoals in Harvard’s theorie.]

Opdrachtgever: “Oké. Als u een concreet voorstel kunt doen, kan ik het naar onze raad van bestuur en de banken brengen om te kijken of ze het kunnen accepteren.”

Vergelijking tussen Scenario 1 en 2:

Hierboven lijkt het eerste scenario veel korter. Alleen in het geval van een sterk machtsonevenwicht leidt dit echter tot een spoedig besluit. Maar de zwakkere partij zal op zoek gaan naar wraak. De partijen zijn in gevechtsmodus en hebben niets geleerd over de noden en belangen van de andere partij. Uiteraard wordt er niets gedaan om de andere partij tevreden te stellen. Dit is wat men een win-verlies situatie noemt.

Een tussenliggend compromis (de “gulden middenweg”) is een beetje beter, maar niet veel. Het gaat dan vooral om verankering, afbieden en vervolgens een onbevredigend resultaat voor beide partijen vastleggen, in de veronderstelling dat er niets anders mogelijk was. 

Het tweede scenario heeft een duidelijk pad: eerst zoeken naar de onderliggende redenen en belangen die achter de aanvankelijk uitgesproken standpunten schuilgaan. Vervolgens worden de variabelen bepaald en wordt een oplossing gevonden die voor beide partijen bevredigend is.

Advies van een onderhandelingsveteraan

Onderhandelingscoaching
Onderhandelingscoaching

Ik moet toegeven, ik ben ook begonnen als een Scenario-1-onderhandelaar. En het heeft me jaren gekost om Scenario-2-onderhandelaar te worden. Nu ik kan terugkijken, begrijp ik dat ik eerder advies had moeten inwinnen. Niet alleen theorie; ik heb er wel wat gekregen tijdens door het bedrijf georganiseerde trainingen. Maar ook zeer praktische adviezen die concreet aan de context zijn aangepast. Eigenlijk coaching. De theorie, die vaak zeer algemeen is (en van toepassing op de verkoop van auto’s en verzekeringen) moet worden aangepast aan complexe projecten. En moet onmiddellijk toepasbaar zijn op uw wereld, om de resultaten te maximaliseren en het leren te versterken.    

Conclusie

Ik moet toegeven, het kostte me meer woorden dan verwacht om mijn mening te delen over informatie tijdens de onderhandelingen.

Maar ik hoop dat u de boodschap begrepen hebt:

  • Een goede informatie-uitwisseling is essentieel om tot een win-winsituatie te komen.
  • Het verbergen van informatie maakt dit doel moeilijker of zelfs onmogelijk.

Onderhandelaars gebruiken specifieke vaardigheden om de andere partij te helpen informatie aan te brengen: spiegelen, labelen en gekalibreerde vragen. Op hun beurt zijn zij ook bereid om informatie te delen met hun tegenhanger. Op deze manier worden alle variabelen bepaald die de deal voor beide partijen kunnen optimaliseren. Als u er echt goed in wordt – en uw tegenhanger ook – kunt u naar het volgende niveau van onderhandelen gaan: Smartnership en NegoEconomics, handelsmerken van Keld Jensen‘s bekroonde onderhandelingsmethode.

Keld Jensen legt uit wat Smartnership en NegoEconomics zijn.

Over AfiTaC

AfiTaC.com is de blog over commerciële en contractuele onderwerpen voor bedrijven in de Project industrieën (Bouw, Infrastructuur, Olie & Gas, Energie & Hernieuwbare Energie, Watervoorziening & Sanitatie, enz). Het doel is het stimuleren van reflectie, bijleren, convergentie naar evenwichtige contracten en positieve geschillenbeslechting. U kunt zich op onze nieuwsbrief abonneren door te schrijven naar “newsletter@afitac.com”. U kunt ook connecteren op onze LinkedIn pagina. Engagement met de lezers is wat ons gaande houdt. Aarzel dus niet om met ons van gedachten te wisselen door hieronder commentaar te geven, onze publicatie op LinkedIn te waarderen en naar ons te schrijven “info@afitac.com”.

Categorieën: Uncategorised

2 reacties

Lukt "Getting to Yes" niet? Deel het verschil! - doorslaggevend zijn bij onderhandelingen - AfiTaC · 11 januari 2020 op 19 h 22 min

[…] dan de gebruikelijke intuïtieve onderhandelingsstrategieën (gebaseerd op macht, bluffen, het verbergen van informatie enz.). Deze laatste waren – en zijn helaas nog steeds – de meest voorkomende manieren om […]

Lukt "Getting to Yes" niet? Deel het verschil! - besluitvaardig zijn tijdens onderhandelingen - AfiTaC · 11 januari 2020 op 22 h 33 min

[…] dan de gebruikelijke intuïtieve onderhandelingsstrategieën (gebaseerd op macht, bluffen, het verbergen van informatie enz.). Deze laatste waren – en zijn helaas nog steeds – de meest voorkomende manieren om […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *