Dans le cadre d’une négociation, la question de savoir s’il faut cacher les informations sur sa propre position ou plutôt les partager est une question que tout négociateur doit se poser.
La sagesse populaire est de cacher l’information
Intuitivement, la plupart d’entre nous pensent qu’il est préférable de cacher à son interlocuteur ce qui est important pour nous. En effet, plus la partie adverse en sait sur vous, plus elle exploitera cette information à son avantage. Les coachs de négociation qui ne font que donner des conseils et des astuces pour tirer le meilleur parti de la négociation, au détriment de la partie adverse, encouragent souvent cette idée.
Mais est-ce vraiment la meilleure chose à faire ?
La négociation basée sur les intérêts : l’étape initiale est le partage de l’information pendant la négociation.
Dans la négociation fondée sur les intérêts, dont le modèle est celui de Harvard, il faut aller au-delà des positions déclarées et rechercher les intérêts réels des parties. Une fois ces intérêts compris, les parties peuvent se concerter pour trouver des solutions qui les satisferont au maximum (et de préférence de manière symétrique).
Les positions sont faciles à connaître. Elles sont ce que les parties déclarent d’emblée. Mais pour comprendre les intérêts, il faut partager d’autres informations au cours du processus de négociation. Chris Voss est le gourou des techniques permettant de stimuler votre interlocuteur à fournir ces informations très utiles : les miroirs, l’étiquetage et les questions calibrées.
La négociation est un processus bidirectionnel : l’autre partie doit faire autant d’efforts que vous pour comprendre vos intérêts. Si une des parties fait de gros efforts pour cacher des informations à l’autre partie, le processus de négociation basé sur les intérêts ne fonctionnera évidemment pas.
Exemple d’étude de cas : extension de la validité d’une offre
Examinons une situation que j’ai rencontrée à plusieurs reprises lors de la négociation de marchés de construction de grands projets énergétiques. De tels projets ont besoin de temps pour être mis en œuvre : le temps d’obtenir un financement, d’obtenir les permis, d’effectuer des travaux préliminaires, … Il est donc très fréquent que la validité de l’offre soit longue et/ou soit prolongée plusieurs fois.
Examinons maintenant deux scénarios de la manière dont la conversation peut se dérouler entre le Maître d’Ouvrageet l’Entrepreneur.
Scénario 1 :
Dans la “situation classique”, la conversation se déroule comme suit :
Le Maître d’Ouvrage parle à l’Entrepreneur : “Nous avons besoin que votre offre reste valable pendant 9 mois”.
Entrepreneur : “C’est contraire aux politiques de notre entreprise de donner une validité aussi longue ; nous ne pouvons vous donner que trois mois. Au bout de ce délai, nous verrons. De toute façon, nous sommes pressés de commencer les travaux.”
Maître d’Ouvrage : “Ce n’est pas acceptable. Nous pouvons rejeter votre offre sur ce point. Nous tiendrons certainement compte de la rigidité de votre position lors de l’évaluation de votre offre et durant la comparaison avec les autres soumissionnaires.”
Le négociateur de l’Entrepreneur ne fait probablement que suivre les instructions qu’il a reçues lors de la réunion interne du comité des risques. Peut-être ne comprend il même pas les raisons sous-jacentes de cette position. “Une politique d’entreprise est une politique d’entreprise !”
Le Maître d’Ouvrage est en train de jouer au dur. Cependant, il n’est peut-être pas dans une position aussi confortable : A-t-il de bonnes offres alternatives ? Les autres soumissionnaires n’ont-ils pas également refusé une validité d’offre aussi longue ?
Les coachs en négociation les moins recommandables peuvent vous apprendre à rester fort dans cette situation de “bras de fer”, à “dominer votre adversaire”, à utiliser des tactiques de manipulation pour obtenir ce que vous voulez (ultimatums, menaces d’escalade auprès des supérieurs, mensonges sur la position du concurrent, etc.)
Scénario 2 :
Mais si nous agissons d’une manière différente ?
Dans l’échange ci-dessous, les commentaires et observations sont donnés entre crochets [].
Maître d’Ouvrage : “Nous avons besoin que votre offre reste valable pendant 9 mois”.
Entrepreneur : “9 mois de validité de l’offre est une longue période et difficile à accepter pour tout entrepreneur. Qu’est-ce qui vous pousse à exiger une période aussi longue ? N’avez-vous pas dit que vous aviez l’intention de sélectionner le soumissionnaire gagnant d’ici la fin du mois ?”
Maître d’Ouvrage : “Oui, mais après avoir sélectionné l’entrepreneur, nous devons encore franchir d’autres étapes.”
Entrepreneur : “d’autres étapes ?” [Il s’agit d’une technique appelée “mirroring” : répéter les derniers mots prononcés par l’autre partie pour l’inciter à partager d’autres informations sur le sujet.]
Maître d’Ouvrage : “Oui, nous devons obtenir les permis de construction, qui seront basés sur la conception dans l’offre de l’entrepreneur gagnant. Et cela prend au moins trois mois”.
Entrepreneur : “Au moins trois mois.” (Cette fois, utilisez une inflexion de votre voix vers le haut, ce qui montre votre compréhension).
Maître d’Ouvrage : “Et, ce n’est pas tout. Il faut à la fois le contrat signé et les permis pour demander le bouclage financier.”
Entrepreneur : “Hmm, le bouclage financier.”
Maître d’Ouvrage : “Les banques commerciales qui financent 80 % du projet doivent faire preuve de diligence raisonnable et obtenir l’approbation de leur conseil d’administration. Cela prend au moins 3 mois supplémentaires après que toutes les informations soient disponibles aux banques.”
Entrepreneur : “Il semble qu’une longue validité de l’offre soit très importante pour vous”. [C’est ce qu’on appelle une étiquette].
Maître d’Ouvrage : “C’est le cas. Faites-nous confiance, nous connaissons très bien ce processus dans ce pays.”
Entrepreneur : “Si j’ai bien compris, vous avez besoin d’une période substantielle et incompressible, après avoir sélectionné le soumissionnaire préféré, pour finaliser les permis et obtenir le financement.”
Maître d’Ouvrage : “C’est exact” [Une telle déclaration est importante dans la négociation car elle signale que le Maître d’Ouvrage est rassuré que l’Entrepreneur a de l’empathie pour sa situation].
Entrepreneur : “Si vous êtes prêt à nous sélectionner maintenant en tant qu’entrepreneur gagnant, nous aurons 3 mois pour signer le contrat et obtenir le permis de construire, plus 3 mois pour atteindre la clôture financière. Avec le statut d’entrepreneur retenu, je serais en mesure de vérifier et très probablement convaincre notre conseil d’administration que nous pouvons accepter une validité de l’offre de 6 mois. Si jamais ils disent non, vous pouvez nous laisser tomber.”
[Vous noterez que jusqu’à présent, c’est surtout le Maître d’Ouvrage qui a fourni des informations à l’Entrepreneur. Maintenant que l’Entrepreneur a prouvé son empathie et sa compréhension, il peut contribuer avec des informations similaires concernant ses intérêts.]
Maître d’Ouvrage : “6 mois, c’est juste assez pour une situation idéale. Les choses prennent toujours plus de temps que prévu. Nous avons besoin de 9 mois de validité de l’offre ; nous vous l’avons déjà dit !”
Entrepreneur : ” Oui, nous en prenons acte. Mais, à la fin de la période de validité, vous pouvez demander une nouvelle prolongation. Nous examinerons la réalité économique et ferons certainement tout ce qui est en notre pouvoir pour rendre ce marché possible. Une fois que nous avons été retenus comme le soumissionnaire préféré, nous ne décevons jamais.”
[Il existe ici différentes possibilités en fonction de divers facteurs :
- Quelle confiance le Maître d’ouvrage peut-il avoir dans l’Entrepreneur (par exemple, relations antérieures) ?
- Dans quelle mesure est-il difficile pour le Maître d’ouvrage d’engager un autre entrepreneur au cas où celui qui a été choisi deviendrait déraisonnable et abuserait du fait qu’il est aux commandes ?
- Dans quelle mesure les conditions du marché sont-elles variables ?
Supposons, pour cet exemple, que l le Maître d’ouvrage ait absolument besoin d’une validité de 9 mois].
Maître d’Ouvrage : ” Les banques n’entameront pas de discussions si nous n’avons pas 9 mois de validité. Mais dites-moi, pourquoi voulez-vous limiter la durée de validité si vous êtes déjà sûr d’avoir le marché ? C’est juste une question de timing de mobilisation de vos ressources, n’est-ce pas ? “. [Le Maître d’Ouvrage commence aussi à poser des « questions calibrées » maintenant].
Entrepreneur : “En effet, il s’agit de mobiliser des ressources et nous pouvons le programmer. Mais pas seulement. C’est aussi une question d’inflation et de volatilité des prix des matières premières et des équipements.”
Maître d’Ouvrage : “Je vois. Mais ne pouvez-vous pas vous protéger contre le second ?” [Autre « question calibrée » pour approfondir ce point].
Entrepreneur : “Si nous ne sommes pas sûrs à 100% d’obtenir le marché – et c’est le cas, tant qu’il n’y a pas de bouclage financier – nous ne pouvons pas réellement acheter les matières premières et les équipements ni placer d’options.” [Le problème est maintenant très clairement exposé].
Maître d’Ouvrage : “Nous sommes donc dans une situation similaire.” [Empathie obtenue des deux côtés !]
Entrepreneur : “Pour accepter des périodes de validité très longues, nous devons pouvoir ajuster le prix.” [Introduction en douceur d’une solution]
Maître d’Ouvrage : “Ajuster le prix ? Comment saurons-nous que cela sera fait de manière équitable ?”
Entrepreneur : “Nous pouvons établir une formule de révision des prix basée sur des indices publiés et envisager un ajustement pour un panier de devises.” [Critères objectifs, comme dans la théorie de Harvard]
Maître d’Ouvrage : “OK. Si vous pouvez fournir une proposition concrète, je peux la soumettre à notre conseil d’administration et aux banques pour voir s’ils peuvent l’accepter.”
Comparaison entre les scénarios 1 et 2 :
Ci-dessus, le premier scénario semble beaucoup plus court. Cependant, ce n’est qu’en cas de fort déséquilibre des forces qu’il aboutira à une décision. Mais la partie la plus faible cherchera à se venger. Les parties sont en « mode combat » et n’ont rien appris sur les besoins et les intérêts de l’autre partie. Évidemment, rien n’est fait pour satisfaire l’autre partie. C’est ce qu’on appelle une situation « gagnant-perdant », voire même « perdant-perdant ».
Couper-la-poire-en-deux est un peu mieux, mais pas beaucoup. Il s’agit simplement de faire une première proposition (souvent excessive), de marchander puis d’obtenir un résultat insatisfaisant pour les deux parties en partant du principe que rien d’autre n’était possible.
Le deuxième scénario suit un chemin tracé : (i) D’abord chercher les besoins et les intérêts qui se cachent derrière les positions initialement exprimées. (ii) Puis déterminer les variables d’ajustement et (iii) trouver une solution satisfaisante pour les deux parties.
Un petit conseil d’un vétéran de la négociation
Je dois admettre que j’ai aussi commencé comme un négociateur suivant le scénario 1 et qu’il m’a fallu des années de pratique pour devenir un négociateur selon le scénario 2. Maintenant, avec le recul, je comprends que j’aurais dû prendre des conseils plus tôt. Pas seulement de la théorie ; j’en ai reçu lors de formations organisées par l’entreprise. Mais aussi le type de conseils très pratiques et concrètement adaptés au contexte – du coaching, en fait. La théorie est souvent très générale (applicable à la vente de voitures et des assurances). Elle devrait être adaptée au contexte des projets complexes. Elle doit être immédiatement applicable à votre monde, pour maximiser les résultats et renforcer l’apprentissage.
Conclusion
Je dois admettre qu’il m’a fallu plus de mots que prévu pour faire valoir mon point de vue sur le partage des informations pendant la négociation.
Mais j’espère que vous avez compris le message :
- Un partage approprié des informations est essentiel pour parvenir à un accord « gagnant-gagnant ».
- La dissimulation de l’information rend cet objectif plus difficile, voire impossible.
Les meilleurs négociateurs utilisent des compétences spécifiques pour aider l’autre partie à fournir les informations : « les miroirs », « l’étiquetage » et « les questions calibrées ». Et ils/elles sont également disposés à partager des informations avec leur homologue. Ce faisant, ils/elles déterminent toutes les variables susceptibles d’optimiser l’accord pour les deux parties.
Si vous devenez vraiment bon dans ce domaine – et votre homologue aussi – vous pouvez passer au niveau de négociation ultime : Smartnership et NegoEconomics, qui sont des marques déposées de la méthodologie de négociation primée de Keld Jensen.
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