Onderhandelen over betalingsvoorwaarden, praktische tips

Inleiding

We zijn weer eens in onze zeer bijzondere wereld van de Project Businesses (Bouw & Infrastructuur, Energie & Hernieuwbare Energie, Olie & Gas, Waterzuivering, Ontzilting, enz.) waar we zullen stilstaan bij het onderhandelen over de betalingsvoorwaarden in het kader van de contracten voor complexe projecten. De Project Business staat bekend om minder repetitieve zakelijke opportuniteiten, niet-gestandaardiseerde – grondig onderhandelde – contracten en een complexe uitvoeringsomgeving (EPC, Design-Build, levering en installatie van apparatuur aangepast aan de noden van de klant, enz).

Uitgangspunt voor de onderhandelingen over de betalingsvoorwaarden

Als het moment van onderhandelen over de betalingsvoorwaarden aanbreekt, is het gebruikelijke uitgangspunt dat de Opdrachtgever zegt: “Wij zijn bereid om u een voorschot te geven, maar dan betalen wij u wanneer het project voltooid is”.

Wat moet u als hoofdonderhandelaar nu doen?

• Terug naar uw management om te vragen of zij dit kunnen accepteren?
• Al uw argumenten naar de Opdrachtgever gooien?
• Dit een dealbreker maken en de onderhandelingen tijdelijk verlaten om de druk op te voeren?

Eigenlijk zou u niet eens moeten nadenken over wat u nu moet doen! U had al op deze situatie voorbereid moeten zijn! Het is een klassiek onderhandelingsonderwerp en bovenstaand punt van de Opdrachtgever is een klassieker.

We zullen onze analyse opsplitsen in drie stappen: “Voorbereiden”, “Handelen” en “Afsluiten”. Wij zullen deze oefening doen vanuit het standpunt van een aannemer van gespecialiseerde apparatuur. De argumenten kunnen worden aangepast aan andere omstandigheden – zoals voor een civiele aannemer – maar het is belangrijk om te begrijpen dat er geen “one size fits all” is. Elke onderhandelingscase is anders; dat is eigenlijk het leuke eraan.

Voorbereiden

Waarop moet u zich voorbereiden?

Bij het onderhandelen over de betalingsvoorwaarden, kunt u de argumenten die gunstig zijn voor uw zaak voorbereiden. We laten echter vaak na om ons voor te bereiden op wat we gaan vragen aan de Opdrachtgever. We moeten open vragen stellen om de Opdrachtgever zijn belangen (en niet alleen zijn positie) te laten toelichten. En niet alleen de belangen, maar ook hun vrees. En bereid ook vragen voor die hun helpen bij het afwegen van uw belangen en die van het project.

Enkele voorbeelden van onderzoeksvragen:

• Waarom is het belangrijk voor u om alleen bij voltooiing te betalen?
• Welke slechte ervaringen had u bij het betalen van voortgangsmijlpalen?
• Wat probeert u te bereiken door het geld uit de handen van de aannemer te houden?
• Hoe moet de aannemer zich volgens u gedragen bij het betalen van zijn leveranciers en onderaannemers?

Als u deze vragen op het juiste moment en met de juiste toon stelt, zullen ze het denkproces, de emoties en vrees van de Opdrachtgever blootleggen. U zult in staat zijn om de hypothesen die u tijdens de voorbereiding hebt gemaakt te checken en zo veel mogelijk informatie verzamelen.

Context

U moet uw context en HUN context goed beschrijven. Voor ons praktijkgeval:

• De werkgever is een SPC (Special Purpose Company) die afhankelijk is van Project Finance. Uw contract wordt volledig betaald uit een lening die vooraf is vastgelegd. Hoe de lening zal worden uitbetaald, moet worden vastgesteld en de betalingsvoorwaarden van de aannemers zijn daarin een belangrijke factor. Uitbetaalde leningen zullen leiden tot hogere IDC-kosten voor de werkgever (IDC = interest during construction/rente tijdens de bouw).
• De tijden zijn moeilijk voor aannemers, vooral als het gaat om cash. Sinds de laatste financiële crisis doen de aannemers veel moeite om cashneutrale (of zelfs exposure neutrale) betalingsvoorwaarden te krijgen. Dit stelt de aannemer in staat om zijn lopende bedrijfsactiviteiten automatisch te financieren zonder naar de banken te moeten lopen.

Doorgaans zijn er meer contextuele aspecten. Maar voor dit voorbeeld omtrent onderhandelen over de betalingsvoorwaarden wil ik het vrij eenvoudig houden. Als dat toch mogelijk is in een complexe projectomgeving…

“Zelfbeschuldigingsaudit”

Wat is een “zelfbeschuldigingsaudit”? Het is een oefening waarbij u zich in de positie van de Opdrachtgever plaatst tijdens de voorbereiding van een onderhandeling. U denkt na over alle bezwaren en beschuldigingen die de Opdrachtgever typisch tegen de Aannemer zou kunnen inbrengen.

U gebruikt dat materiaal om het zelf te vermelden bij de onderhandelingen over de betalingsvoorwaarden en loopt vooruit op eventuele beschuldigingen tijdens die onderhandelingen. Tegen de intuïtie in, maar zeer krachtig. Wanneer u na een gesprek met uw vriend of vriendin terug naar de communicatiemodus wilde gaan, heeft u misschien wel gezegd: “Ik ben een idioot geweest. Misschien kunnen we erover praten”. Probeer dit nu ook toe te passen op de onderhandelingen over complexe projecten met de volgende zinnen:

• “Aannemers denken eerst aan het geld van hun Opdrachtgevers en pas daarna aan hun werk.”
• “Aannemers die al betaald zijn, zullen het project nooit voltooien.”
• “Geld is uw macht; als u het aan de Aannemer geeft, bent u misschien volledig in hun handen met nog wat werk te doen.”

Deze voorbeelden zijn duidelijk verbonden met de angsten van de PMs van Opdrachtgevers. Deze vrees kan zelfs voortkomen uit ongerelateerde problemen met hun loodgieter thuis. Ik durf te wedden dat ze niet hetzelfde juridische arsenaal hadden voor een kleine klus met hun loodgieter, geen bankgaranties, geen reputatiecheck, enz.

Handelen

We hadden ook een andere, langere titel kunnen maken: Actief luisteren.

“Eerste vijf minuten”

Vaak zijn mensen te veel voorbereid op het maken van hun eigen zaak. Ze kunnen zich niet inhouden voordat ze al hun argumenten op tafel hebben gelegd. Bovendien willen ze dat in één keer doen, zonder dialoog en zonder rekening te houden met wat de ander denkt. Wees niet zo! Wacht rustig af tot de opdrachtgever zijn standpunt toelicht. En help om de openbaarmaking vlot te laten lopen met de technieken van het spiegelen en labelen.

Spiegelen is het herhalen van de 3 meest kritische woorden van wat de Opdrachtgever zojuist gezegd heeft. Als de Opdrachtgever bijvoorbeeld zegt: “Wij willen de controle behouden door de betalingen tegen te houden”, dan kunt u zeggen: “de controle behouden” en pauzeren. De Opdrachtgever zal automatisch zijn verhaal oppikken en verder uitwerken. Omdat hij het gevoel heeft dat hij de touwtjes in handen heeft en u werkelijk luistert.

Labelen is een techniek om de emoties van de andere partij te valideren:

• “Het lijkt erop dat u zich sterk aangesproken voelt om de aannemer te controleren.”
• “Het lijkt erop dat u al eerder slechte ervaringen had met aannemers.”
• “Het is alsof we een grote, sterke aannemer zijn met veel middelen.”

Uw stem en lichaamstaal zijn in deze situatie bijzonder belangrijk. U mag geen enkele indruk geven van sarcasme, gebrek aan respect, minachting voor hun argumenten. Laat u niet inspireren door een politiek debat. Vergeet niet dat deze mensen niet proberen de andere partij te overtuigen. Ze geven er zelfs de voorkeur aan om tegenstander te blijven en u te overtuigen om voor hen te stemmen.

Maak een parallel bij de onderhandelingen over de betalingsvoorwaarden

Soms is het goed om een parallel te maken. De eerder vermelde gekalibreerde vraag “Hoe denkt u dat de aannemer zijn leveranciers en onderaannemers moet betalen”, heeft dit doel. Het zal het denkproces van de Opdrachtgever op gang brengen, om na te denken over uw situatie. Zoals Daniel Kahneman in zijn boek “Thinking, fast and slow” (Denken, snel en langzaam) uitlegt, zal het de overstap maken van instinctieve en emotionele (“systeem 1”) naar tragere, meer doordachte en meer logische (“systeem 2”) reflecties.

Zo kunnen ze inzien dat het niet tijdig betalen van de leveranciers en onderaannemers, de aannemer EN het PROJECT in een moeilijke positie kunnen brengen: verpanding, leveranciers die de leveringen uitstellen, onderaannemers die het project niet als een prioriteit beschouwen, enz.

Bekomen van (tactische) empathie

Alle bovenstaande acties zijn bedoeld om door empathie de situatie van adversarieel naar samenwerkend om te zetten. Pas als u deze situatie hebt bereikt, kunt u echt aan de slag om hun realiteit te buigen naar iets dat voor u werkbaar is.

Afsluiten

Begin misschien met “Nee”.

U kunt overwegen om een “nee-georiënteerde vraag” te gebruiken om het ijs te breken: “Ik denk dat u mij niet het hele contractbedrag vooraf kunt betalen, toch? U krijgt een duidelijke “Nee”.

Ervaringen en studies tonen aan dat mensen door overmatige blootstelling aan “ja-gerichte vragen” defensief worden als ze een vraag krijgen waarop ze geacht worden ja te antwoorden. “Nee-georiënteerde vragen” geven een gevoel van macht en maken mensen ontspannen, meer open en luisterbereid.

Nu mag u het label gebruiken dat u van tevoren had voorbereid: “U ziet ons misschien als een grote, machtige aannemer met veel middelen.” En begin de wending.

Het keerpunt

Misschien knikken ze “nee” met hun hoofd. Of ze kunnen zelfs zeggen: “Ja, we overwegen u voor deze job omdat u een sterke aannemer bent”.

Vervolgens gaat u voor:

“Maar stelt u zich eens voor dat we dit op alle projecten doen. Wij accepteren dat alle Opdrachtgevers ons laat betalen. Daarom prefinancieren wij alle projecten waarbij wij betrokken zijn. Wat doet dat met onze beurskoers? Hoe lang blijven we een gezond bedrijf? We zullen op korte termijn een zwak, cash hongerig bedrijf worden. De rentevoeten die we op al die leningen moeten betalen zullen stijgen tot het punt dat niemand meer aan ons wil lenen. In dit project heeft u al de financiering. Waarom moeten we dan tijdens de bouwfase herfinancieren? Is er geen andere manier om voldoende controle over ons als aannemer te hebben?

Nu u (i) heeft laten zien dat u begrijpt waar ze vandaan komen (hun interesses) en (ii) dat zij zich in uw situatie inleven, kan u … eindelijk … uw argumenten aanvoeren!

Kom nu maar met de argumenten

U kunt hen vertellen dat de bankgaranties – zoals de Performance Bond – er zijn om u te verplichten het contract tot het einde uit te voeren.

Gewoonlijk vragen defensieve Opdrachtgevers om hoge borgingsbedragen en belabberde betalingstermijnen. Ze willen “riem en bretellen”. Als dat niet het geval was, kunt u nu instemmen met een verhoging van het bedrag van de Performance Bond in ruil voor progressieve betalingsvoorwaarden.

Bij moeilijkere Opdrachtgevers kunt u een andere gekalibreerde vraag gebruiken:

“Wat probeert u te bereiken door het geld uit de handen van de aannemer te houden?”

“Ok, van wat u mij al vertelde, begrijp ik dat het inhouden van het geld u controle geeft. Maar stelt u zich de nadelige gevolgen voor de projectmanager van de Aannemer voor?”

“Hij/zij zal zijn/haar netto cash positie moeten verbeteren door zo laat mogelijk materiaal en goederen te bestellen, de betaling aan onderaannemers uit te stellen, enz. Het consumeren van alle Project float in een poging om de cashflow redelijk te maken. En we weten allemaal hoe dit verhaal meestal eindigt….. projectvertragingen en conflicten.”

Dan brengt u de tussentijdse mijlpaalbetalingen terug op tafel:

• Mijlpalen voor het ontwerp;
• Mijlpalen voor de aankoop van grondstoffen;
• Aankooporder mijlpalen enz.

Geduld bij onderhandelingen over betalingstermijnen

Bij complexe projectonderhandelingen kan het lang duren voordat de onderhandelingen over de betalingsvoorwaarden zijn afgerond. Het is meestal één van de eerste onderwerpen om mee te beginnen. En, het onderwerp blijft open tot één van de laatste. Wees geduldig!

Kantel naar andere onderwerpen als de discussie te verhit is of als mensen gewoon hun standpunten blijven herhalen. En loop het bovenvermelde pad meerdere malen tijdens opeenvolgende onderhandelingssessies. U kunt slechts geleidelijk iemands standpunt laten evolueren van een positie om aan het eind alles te betalen naar een progressieve betaling.

Conclusie

Onderhandelen over redelijke mijlpalen in de voortgang is niet eenvoudig, maar van levensbelang voor aannemers. U moet de betalingsvoorwaarden niet tot een dealbreker maken, hun standpunten niet aanvechten, uw argumenten niet opgooien voordat u actief naar hun zorgen luistert. Helaas is dat wat meestal gebeurt, een echte strijd.

In plaats daarvan moet u een pad van zorgvuldig geselecteerde stappen bewandelen, beginnend met actief luisteren (ondersteund door spiegels, labels, gekalibreerde vragen), langs tactische empathie en vervolgens naar het ombuigen van hun realiteit.

Dit alles vereist geduld en vaardigheden waarvoor de meeste onderhandelaars niet zijn opgeleid. U moet oefenen, zelfbewust worden, training en coaching krijgen. Wij hopen dat het bovenstaande daarbij behulpzaam is geweest en we blijven u steunen.