Ayant travaillé dans de grandes entreprises multinationales au cours des deux dernières décennies, j’ai pu voir comment même les «grandes entreprises» réduisent progressivement leur personnel en deçà des niveaux dont ils auraient normalement besoin pour être pleinement opérationnels. Dans une telle nouvelle configuration, il y a deux possibilités de transformation:

(i) soit travailler en sous-effectif, faire un travail sous-optimal, mettre en péril les résultats de votre client et, à long terme, la réputation de votre entreprise; ou

(ii) être en mesure de compléter cette organisation allégée avec des ressources externes de première classe, continuer à livrer des projets réussis, maintenir la satisfaction du client et garder votre entreprise sur le cercle vertueux de la croissance, du développement et de la rentabilité.

Les grandes entreprises veulent agir en tant que start-up maintenant, plutôt que l’inverse.

En ce qui concerne la gestion de projets (PM), la gestion commerciale (CM) et la gestion des risques (RM), il y a quelques idées préconçues qui doivent être testées et répondues pour voir si l’externalisation est possible. Ici nous allons analyser 4 d’entre eux:

Idée 1: Afin de préserver la confidentialité, certaines fonctions vitales comme la gestion commerciale ne peuvent être accomplies que par des employés internes, fidèles à l’entreprise.

Les entreprises en transformation ne peuvent pas garantir la loyauté à 100% de leur personnel à cause de l’attrition, de l’impact de la restructuration, du gel des salaires, etc. Bien que l’on puisse s’attendre à ce que la confidentialité soit garantie par son propre personnel, la réalité peut être bien différente.

Lors de la signature de NDA’s (accords de non-divulgation / accords de confidentialité) projet-par-projet les ressources externes sont bien rappelées de leurs devoirs et des conséquence d’une violation de la confidentialité. S’ils ne traitent pas les informations avec la confidentialité requise ils risquent leurs opportunités de collaboration à moyen terme et leur réputation .

Idée 2: l’utilisation de ressources externes entraîne une dépendance vis-à-vis de ces ressources. Elles peuvent disparaître aussi rapidement qu’elles sont arrivées et laisseront votre entreprise sans la capacité de performer.

Eviter la dépendance est une responsabilité managériale – encore plus durant les phases de transformation – qui s’applique autant aux ressources internes qu’aux ressources externes.

Souvent, les ressources internes veulent préserver leur travail en contrôlant les informations disponibles et en créant une dépendance.

Lorsque vous travaillez avec des parties externes, vous pouvez vous concentrer plus sur cette question de ce qui se passera sur le prochain projet au cas où vous travailleriez sans eux. Vous devez absolument éviter les ressources externes qui semblent avoir leur propre agenda de préservation de l’information et de création de dépendances.

Vous pouvez configurer un espace de stockage où toutes les informations pertinentes de votre projet sont collectées. Ainsi, vous pouvez fournir (et supprimer) l’accès aux ressources externes selon un critère de «besoin-de-savoir». Avec la technologie actuelle, c’est parfaitement réalisable.

Idée 3: Les ressources externes ne se soucient pas de la création de valeur pour votre entreprise.

Les ressources internes prennent souvent leur travail pour acquis. Le point de départ de leur création de valeur est de surmonter la «valeur négative» des salaires mensuels.

Les ressources externes comprendront qu’elles doivent vous créer plus de valeur qu’elles n’en coûtent. Chaque mois! Sinon, ils seront sortis de vos projets. Ils chercheront donc pro-activement à créer de la valeur pour votre entreprise à moyen terme. Dans le cas contraire, ils perdent leur pertinence.

Idée 4: Les risques de vos projets ne peuvent être réellement analysés et jugés que par des personnes de l’intérieur.

C’est en partie vrai. Une connaissance approfondie de votre entreprise et de vos projets est indispensable. Ma recommandation serait de mettre en place des comités d’évaluation des risques mixtes comprenant diverses fonctions de votre propre organisation et, au moins, une ressource externe. Celle-ci peut même être le facilitateur de la discussion (en tant qu” “Risk Manager”), apportant un point de vue extérieur, non affecté par un attachement émotionnel à certains projets. Capable de structurer l’analyse des risques autour de critères objectifs. Préservant ainsi la rentabilité de votre entreprise.

Conclusion

Nous avons analysé des points vitaux pour une entreprise: la confidentialité, la dépendance, la création de valeur et l’analyse des risques.

À mon avis, Les entreprises qui prospéreront à l’avenir n’auront qu’un noyau d’employés pour établir et maintenir la culture, la stratégie, la marque etc. Ceci s’applique évidemment aux petites et moyennes entreprises mais, de plus en plus, aussi aux grandes entreprises. Les ressources internes des entreprises seront à peine capables de remplir la portée minimale.

Pour croître et accomplir leur transformation, voire simplement performer, les entreprises devront s’appuyer sur des ressources externes bien sélectionnées avec lesquelles elles peuvent construire des relations fortes. Des relations à moyen/long terme, pas nécessairement basées sur l’exclusivité, mais plutôt sur la création de valeur.

Cette externalisation comprendra également des fonctions essentielles telles que la gestion des projets, la gestion commerciale et la gestion des risques. Un facteur de succès important pour les entreprises sera leur capacité à sélectionner de telles ressources externes tout en évitant la dépendance et en préservant la viabilité à long terme de l’entreprise.

A propos d’AfiTaC

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Jan Bouckaert

Jan Bouckaert a 25 ans d'expérience mondiale dans la négociation et l'exécution de projets complexes de construction, d'énergie renouvelable et d'infrastructures. Il est également spécialisé dans les domaines du Contract Management, de la gestion des risques et des modes alternatifs de règlement des litiges. Jan est le fondateur d'AfiTaC, une société de conseil en matière d'appels d'offres et de contrats internationaux. Au cours de sa carrière professionnelle, il a vécu en France, en Belgique, en Égypte, en Inde et au Portugal et a travaillé pour GE Renewable Energy, Alstom Hydro, Besix/Six Construct. Il détient un MSc en ingénierie civile de l'université de Louvain (Belgique) et un MBA de l'ISEG (Portugal). Soyez la/le bienvenu(e) pour établir une connexion sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/afitac/

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