Quando fazemos parte de equipes de negociação, ouvimos frequentemente a afirmação de que “a outra parte não está razoável “.

Isto é:

  • uma realidade infeliz nas negociações comerciais onde contrapartes, muitas vezes, não estão razoáveis?
  • uma declaração apenas para aliviar a pressão, enquanto, na realidade, você entende sua contraparte?
  • uma boa dose do ceticismo em torno das intenções de sua contraparte para que você permanece focado/a nos interesses de sua empresa?

Como negociador principal (ou mentor de uma equipe de negociação), como você deve reagir quando você, ou os membros de sua equipe, dizem isso? Neste breve artigo, analisaremos o contexto, as razões e as possíveis consequências de tal afirmação.

Contexto das negociações

A menos que faça parte de estratégias de negociação agressivas (mais sobre isso abaixo), as partes estão genuinamente convencidas de que SUA posição é razoável. Mas … AMBAS as partes têm esta convicção … e as posições podem estar muito distantes mesmo assim.

Um exemplo: um Dono de Obra pode estar convencido de que o Empreiteiro (cuidadosamente selecionado para construir um projeto) deve permanecer completamente responsável. E isso também quando as coisas correm muito mal (ou seja, quando os danos são altos em comparação com o valor do contrato). O Empreiteiro pode considerar que, enquanto trabalha duro para espremer uma pequena margem de um projeto, não é razoável ser exposto a danos sem nenhum limite.

Por natureza, as negociações (comerciais) são situações:

  • onde existem divergências entre as partes,
  • onde mais-para-um é percebido como menos-para-o-outro,
  • onde as posições de sua contraparte podem ser vistas como obstáculos para seu sucesso.

Em 95% dos casos, não diga que a outra parte não está razoável.

Como negociador principal (ou mentor supervisionando uma equipe de negociação), você não deve fazer declarações sobre a falta de razoabilidade de sua contraparte. Nem deve deixar que outros membros da equipe façam tais declarações sem reagir.

As consequências de (incorretamente) considerar sua contraparte como desrazoável são muito grandes:

  • Isto estimula sua equipe a optar por estratégias defensivas ou, pior ainda, a fazer contrapropostas pouco razoáveis.
  • Você pode chegar a dizer – ou mostrar – à sua contraparte que você acredita que eles não são razoáveis. Sua contraparte pode perceber isso como um insulto.
  • Isto desacelera o processo de negociação, pois as partes geralmente esperam que a contraparte se torne razoável antes de fazer propostas construtivas.

Estas reações prejudicarão a confiança, provavelmente para ambas as partes. E a confiança é essencial para superar a diferença e alcançar resultados vantajosos para ambas as partes.

O que fazer em vez disso?

Quando uma equipe de negociação sente que as posições de sua contraparte não são razoáveis, esta situação deve desencadear imediatamente um processo de reflexão ou uma sessão de brainstorming:

  • O que você pensaria, ou defenderia, se você estivesse na posição deles?
  • Em que circunstâncias a posição deles seria de fato razoável? Isto pode abrir seus olhos para certas restrições de sua contraparte.
  • Seu lado apresentou uma posição que sua contraparte pode considerar irrazoável? Talvez isso tenha desencadeado sua postura irrazoável?
  • Quais são os interesses deles?
  • Que opções você tem para não insistir nesta diferença e preferir seguir um caminho alternativo para uma solução?
  • Qual é a sua BATNA (Melhor Alternativa para um Acordo Negociado)? Qual é a sua posição de afastamento? E como se compara a “posição chamada de não razoável” com sua BATNA/ posição de afastamento? Isto o ajudará a medir o grau de irrazoabilidade.
  • O que poderia ser a BATNA deles? Justifica, de alguma forma, a posição deles?

A coleta das respostas melhorará em grande parte sua compreensão da situação. Então… sua contraparte pode não ser tão irrazoável afinal… Aproximadamente em 95% dos casos, essa pode ser sua conclusão.

Em 5% dos casos, reconheça que a outra parte não está razoável.

Anteriormente, fizemos referência a estratégias agressivas de negociação. Estas podem ser qualquer uma das seguintes:

  • Estratégias de “bom policial / mau policial” onde o “mau policial” fez deliberadamente a escolha de não estar razoável. Isto, para pressioná-lo/la a aceitar uma oferta ainda ruim do bom policial.
  • “Ancoragem extrema” onde a oferta inicial de sua contraparte não é razoável, de propósito, para prepará-lo/la para aceitar um mau negócio.
  • “Alavancagem excessiva” por uma das partes, segurando cartões muito fortes e explorando-os ao máximo.

Os bons gurus de negociação não recomendarão ninguém para usar as estratégias acima. Além disso, treinarão negociadores para tratar os 5% de casos relevantes com questionamento estratégico, empatia tática, pivotando para negociações baseadas em interesses e, se nenhuma outra solução estiver disponível, deixando a mesa de negociações.

Conclusões

Espere um minuto! Cada um de nós provavelmente disse, de vez em quando (ou até mais frequentemente) “a outra parte não está razoável”. Portanto, não vamos ficar na defensiva. Não vamos começar a argumentar que é a coisa certa a fazer! Em vez disso, o que é nosso aprendizado no caso de alguém perceber uma contraparte de negociação como não razoável?

  • Tenha o hábito de não dizer que sua contraparte não está razoável.
  • RECONHEÇA os 5% dos casos em que sua contraparte não está, de fato, razoável. E trate disso com técnicas de negociação adequadas.
  • Não deixe que seus membros da equipe de negociação façam essa declaração. Quando o fizerem, inicie um BRAINSTORMING dentro da equipe para procurar as razões subjacentes e as possíveis soluções.

Você acredita que as recomendações acima são a coisa certa a fazer?

  • Em caso afirmativo, por favor, nos informe.
  • Caso contrário, compartilhe seu ponto de vista em um comentário abaixo.

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